<HBIZ_STORY1 : 창조적 인재를 보호하는 방법>
○ 창조적 인재를 보호하는 방법
○ 만약 당신이 최고경영자이며 회사의 실적을 비약적으로 높이고 싶다면 우수한 인재에게 너무 많은 일을 시켜서는 안된다.
○ 우수한 인재가 지나치게 많은 업무를 맡다 보면 그 사람이 지니고 있는 가장 소중한 능력을 발휘할 기회가 줄어들기 때문이다.
○ 여기서 가장 소중한 능력이란 새로운 것을 창출해내는 능력을 말한다.
○ 우수한 인재에게 ’자유로운 시간‘을 주는 것만큼 효율적인 전략은 없다.
- 야스다 요시오, ’만원짜리는 줍지마라‘에서
<이어지는 글>
- 일반적으로 일은 핵심인재에게 몰리는 경향이 있습니다.
- 일 못하는 사람의 일을 빼내서 일을 잘하는 사람에게 맡기기 때문입니다.
- 그렇게 하면, 물론 당장의 성과는 높아질 것입니다.
- 그러나 핵심 인재에게는 부가가치가 낮은 과다한 업무를 주는 것보다는 충분히 쉴 수 있는 시간을 주는 것이 더 효과적입니다.
- 그들은 분명 창조적인 아이디어로 보답하게 될 것입니다.
<HBIZ_STORY2 : 영성(spirituality)이 있는 일터>
○ 영성(spirituality)이 있는 일터
○ 207개의 기업을 대상으로 11년간 추적하여 강력한 기업 문화를 가진 10대 회사와 그렇지 않은 회사의 경영 성과를 비교한 결과,
○ 기업 문화의 힘과 그 기업의 수익성과는 놀랄만한 상관관계가 있었다.
○ 기업 문화가 강한 회사는 그렇지 않은 회사들 보다 순이익과 주주 가치에서 무려 4-5배나 더 높았다.
○ 그 강한 기업문화를 가진 회사의 특성을 분석하였더니 영성(spirituality)이 있는 일터였다.
- 하버드 경영대학원
<이어지는 글>
- 포춘 선정 ‘일하기 좋은 100대 기업’에서도 비슷한 결과가 나타났습니다.
- 한편 2020년이면 지식 사회가 지나 지식 이상의 가치와 목표를 중시하는 영성의 시대(spiritual age)가 온다고 세계적 미래학자 윌리엄 하라 교수는 예언했습니다.
- 여기서 영성이 있다는 것은
1. 사람의 품성과 됨됨이를 강조하고,
2. 강한 기업 윤리가 있으며,
3. 타인의 이익을 위해 자신을 기꺼이 내놓는 태도를 말하는 것입니다.
<HBIZ_STORY3 : 논쟁에서는 지는 것이 이기는 것이다.>
○ 논쟁에서는 지는 것이 이기는 것이다.
○ 우리는 아무런 저항이나 감정 없이 스스로 우리의 생각을 바꾸는 경우가 자주 있다.
○ 그러나 만일 다른 누군가 우리의 잘못을 지적하기라도 하면 몹시 분개하며 고집을 부린다.
○ 우리는 믿음을 형성하는데 있어서는 놀라울 만큼 경솔하지만,
○ 누군가 우리의 믿음을 빼앗아 가려 할 때에는 그 믿음에 쓸데없이 집착하게 된다.
○ 우리에게 소중한 것은 그 생각 자체가 아니라 다른 사람들에게서 도전 받는 우리의 자존심이다.
- 제임스 하비 로빈스 교수, ‘정신의 발달 과정’
<이어지는 글>
- "나에게는 누구에게라도 그가 자신을 과소평가 하게 하는 말이나 행동을 할 권리가 없다. 중요한 것은 내가 그 사람에 대해서 어떻게 생각하느냐가 아니고, 그가 그 자신을 어떻게 생각하느냐 하는 것이다. 사람의 존엄성에 상처를 주는 것은 죄악이다“
- 프랑스의 선구적 비행사이자 작가인 생떽쥐베리의 글입니다.
- 설령 우리가 옳고, 상대편이 분명히 잘못했다 하더라도 그 사람의 체면을 잃게 하면 곧 그 자존심에 상처를 주게 됩니다.
- 논쟁에서는 지는 것이 이기는 것입니다.
<HBIZ_STORY4 : 리더는 늘 민주적일 필요는 없다.>
○ 리더는 늘 민주적일 필요는 없다.
○ 나는 1년에 7~12번 정도 ‘시키는 대로 해(You’re doing it my way)’라고 얘기해야 할 때가 있다.
○ 만약 당신이 1년에 18번이나 이런 식으로 말한다면 좋은 사람들이 떠날 것이다.
○ 그런데 만약 귀하가 3번만 이렇게 말한다면, 회사는 무너지게 된다.
○ 리더는 자기 확신이 있어야 하며, 결코 민주주의적일 수만은 없다.
○ 결정에 대해서는 분명해야 한다.
- 제프리 이멜트, GE 회장
<이어지는 글>
- 모두의 참여에 의한 과학적이고 합리적인 의사 결정이 일반적으로 바람직한 의사 결정 방법으로 알려져 있습니다.
- 그러나 경험적으로 살펴볼 때 역사상 탁월했던 의사 결정은 리더 혼자서 독단적으로, 그것도 합리적 기법이 아닌 직관에 의해 내리는 경우가 많았습니다.
- 리더는 경우에 따라서는 민주적이고, 경우에 따라서는 독단적(?)일 수 있는 카멜레온이 되어야 합니다.
<HBIZ_STORY5 : 다섯 번은 왜라고 물어라.>
○ 다섯 번은 왜라고 물어라.
○ 다섯 번은 왜라고 물어라..
○ 대다수 사람들이 다섯 번의 왜라는 순차적 탐색 방법을 이용할 때 답을 쉽게 찾아낼 수 있다.
○ 도요타 직원들은 아래와 같이 다섯 번을 묻는다.
○ 첫째, 왜 그런가?
○ 둘째, 이 정도로 괜찮은가?
○ 셋째 무언가 빠뜨린 것은 없는가?
○ 넷째, 당연하게 생각하는 것들이 정말 당연한 것인가?
○ 다섯째, 좀 더 좋은 다른 방법은 없는가?
- 도요타 기술자 타이이치 오노
<이어지는 글>
- 다섯 번을 왜라고 물으면 웬만한 일은 그 본질을 다 파악할 수 있습니다.
- 삼성 이건희 회장도 역시 5번에 걸쳐 왜? 라고 묻는 것을 사물의 본질을 깨닫는 주요 수단으로 활용한다고 합니다.
- 모두가 근본 원인을 찾았다고 할 때 까지, 머리가 아플 정도로 집요하게 묻는 정신이 아무나 쉽게 따라올 수 없는 초일류를 만듭니다.
이상으로 경영 및 인사 관련_창조적 인재를 보호하는 방법, 영성(spirituality)이 있는 일터, 논쟁에서는 지는 것이 이기는 것이다., 리더는 늘 민주적일 필요는 없다., 다섯 번은 왜라고 물어라. 포스팅을 마치겠습니다.
본 글들은 사단법인 행복한 성공, 행복한 경영이야기의 내용을 5편 내외를 묶어서 공유하기 위하여 포스팅하였습니다.
오늘도 좋은 하루 보내시기 바랍니다.