<HBIZ_STORY1 : 시도 끝에 실수하는 사람, 아무 시도도 않는 사람>
○ 시도 끝에 실수하는 사람, 아무 시도도 않는 사람
○ 시도 끝에 실수를 저지른 사람은 진급되어야 하지만, 시도조차 하지 않고 실패한 사람은 해고되어야 한다고 믿는다.
○ 결과적으로 대담한 사람들은 무엇인가를 끊임없이 배운다.
○ 또한 그들은 회사를 탁월한 차원으로 이끌고 있는 사람들이다.
- 톰 피터스
<이어지는 글>
- 그릇을 옮기려다 깨트린 사람은 칭찬하고, 대신 아무 일도 하지 않는 사람은 벌할 수 있는 조직을 만들어야 합니다.
- 스스로 새로운 시도를 해보다가 실수한 직원을 벌하게 되면, 어느 누구도 스스로 나서서 새로운 일을 개척하지 않는 복지부동이라는 무서운 문화가 싹트게 됩니다.
- 시키지 않아도 나서서 새로운 일을 개척해나가는 직원이 많은 조직이 번창하는 조직입니다.
<HBIZ_STORY2 : 인생이란 기관차를 움직이는 힘>
○ 인생이란 기관차를 움직이는 힘
○ 물은 끓고 난 다음에 수증기를 발생시킨다.
○ 엔진은 증기 게이지가 212도를 가르키기 전에는 1인치도 움직이지 않는다.
○ 열정이 없는 사람은 미지근한 물로 인생이라는 기관차를 움직이는 사람이다.
○ 이 때 일어날 수 있는 오직 한 가지 현상, 그는 멈춰 버리고 말 것이다.
○ 열정은 불 속의 온기이며 모든 살아있는 존재의 숨결과 같은 것이다.
- 주타번
<이어지는 글>
- 일에 대한 열정을 가진 사람의 눈은 반짝거립니다.
- 그 사람 주위로 점점 더 많은 사람들이 모여들면서 참여하고 흥미를 갖게 됩니다.
- 자신의 열정을 전파하여 조직을 신나게 만드는 것이 리더의 역할입니다.
- 토인비의 지적처럼 개인과 조직의 무기력을 극복할 수 있는 유일한 방법은 오직 열정 뿐입니다.
<HBIZ_STORY3 : 평균주의를 추구하지 말라>
○ 평균주의를 추구하지 말라
○ 평균주의는 실적이 좋은 사람을 벌하고 실적이 나쁜 사람에게 상을 내려 형편없는 오합지졸을 얻을 뿐이다.
- 스티그(Stig)
<이어지는 글>
- 자신에 대한 평가에 주관이 개입되기 때문에 평가와 보상엔 늘 공정성 시비가 뒤따릅니다.
- 성과에 대한 확실한 차별적 보상은 저성과자로부터 불만을 사게 되고, 분배의 평균주의는 고성과자로부터 불만을 사게 됩니다.
- 분배의 평균은 능력 있는 인재를 하나둘 씩 내보내 결국 평범한 사람들만 남게 합니다.
<HBIZ_STORY4 : 리더십의 시작과 끝>
○ 리더십의 시작과 끝
○ 리더십에 대한 토론은 보통 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만, 반드시 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기를 하는 것으로 끝이 난다.
○ 강한 생존력과 최저의 이직률, 그리고 근면함을 자랑하는 직원이 종사하는 성공적인 기업들은
분명히 눈에 보이지 않는 무언가를 갖고 있다.
- 론 시몬스
<이어지는 글>
- 리더십을 공부하면 할수록 리더십은 인격과 성품, 도덕성에 기초함을 깨닫게 됩니다.
- 책임감과 솔선수범, 정직과 성실, 포용력을 갖추면 별도의 노력 없이도 리더십이 발현됩니다.
- 그러나 수많은 노력을 기울여도 도덕성과 인격 하나만 무너지면 그 순간 리더십은 흔적도 없이 사라집니다.
<HBIZ_STORY5 : 직관을 믿고, 직관에 맡겨라!>
○ 직관을 믿고, 직관에 맡겨라!
○ “나는 ‘공식 P = 40-70을 자주 사용한다. P는 성공할 가능성을 나타내며 숫자는 요구된 정보의 퍼센트를 나타낸다. 맞을 가능성이 40-70% 사이에 들 정도로 정보가 모이면 직감적으로 추진하라.
○ 맞을 기회가 40% 미만일 정도로 정보가 적으면 행동을 취하지 말라. 하지만 100% 확실한 정보를 갖게 될 때 까지 기다릴 수만은 없다.
○ 왜냐면 그때가 되면 너무 늦기 때문이다.” 콜린 파월 미국 전 국무장관의 말입니다.
○ 실패하는 경영자의 특성 중 하나가 과도한 조심(excessive caution), 즉 의사결정을 내리는데 두려움을 느끼는 것입니다.
○ 의사결정은 경영자 고유의 권한이자 책임입니다.
○ 지나친 정보 수집, 즉 ’분석 증후군‘에 시달리는 사람들이 많습니다.
○ 그러나 위험 부담을 줄인다는 이유 때문에 시간을 지체하는 것은 오히려 위험을 증대시킵니다.
○ Good to Great 저자 짐 콜린스 역시 “유능한 경영인은 결정이 아무리 힘들고 어렵더라도 결코 미루지 않는다.
○ 실패한 결정 10개중 8개는 판단을 잘못 해서가 아니라 ‘제 때’ 결정을 못 내렸기 때문에 실패한 것이다”고 신속한 의사 결정의 중요성을 강조하고 있습니다.
<이어지는 글>
- 처음에 80% 옳은 것을 하는 것이 마지막 기회에 100% 정확한 것을 하는 것보다 낫다는 얘기도 같은 맥락입니다.
- 경영은 정답을 맞히는 게임이 아닌, 불확실성 속에서 성과를 만들어 내는 게임입니다.
- 합리적이고 정확한 의사 결정보다도 실패를 무릅쓴 과감한 의사 결정을 적시에 내리는 것이 더 중요한 이유가 여기에 있습니다.
- 경우에 따라서는 합리적, 참여에 의한 의사 결정 룰을 따르기보다 리더의 통찰력과 직관에 의존한 의사 결정을 즐겨 내려야 합니다.
- 당연히 거기에 따른 책임도 즐길 수 있어야 합니다. 역사상 위대한 의사 결정은 대부분 직관에 의한 것입니다.
이상으로 경영 및 인사 관련_시도 끝에 실수하는 사람, 아무 시도도 않는 사람, 인생이란 기관차를 움직이는 힘, 평균주의를 추구하지 말라, 리더십의 시작과 끝, 직관을 믿고, 직관에 맡겨라! 포스팅을 마치겠습니다.
본 글들은 사단법인 행복한 성공, 행복한 경영이야기의 내용을 5편 내외를 묶어서 공유하기 위하여 포스팅하였습니다.
오늘도 좋은 하루 보내시기 바랍니다.